ウィズ・アフターコロナで必要なビジネスのマネジメント能力とは?

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ウィズ・アフターコロナで必要なビジネスのマネジメント能力とは?

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コロナ禍において企業のマネジメントが大きく問われました。

 

未曾有の事態に対応する事もマネジメント能力ですが、今回のコロナ禍のパンデミックに関しては積み上げてきたマネジメント能力で大きな差がでました。

 

トラブルやハプニングは突然起きるものです。中小企業におけるマネジメント能力は企業の存亡に関わる事もあります。

 

今回はあらためてウィズ・アフターコロナで必要なビジネスのマネジメント能力を考えていきます。

 

 

マネジメント能力とは

 

マネジメント能力とは直訳すると「管理する能力」で、何か物事を管理したり、運営したりする能力のことです。

 

その物事の対象となるのが、人であったり組織であったりとビジネスにおいては広範囲なものになります。

 

経営者であれば管理する対象はさらに広がり、事業全体になり、その範囲において責任と権限を持ち、経営資源を活用して目的を遂行していく能力がマネジメント能力です。

 

経営者に必要不可欠なのはマネジメント能力と言えます。

 

 

リーダーシップとの違い

 

マネジメント能力とリーダーシップはニュアンス的に少し似ている要素がありますが別のものです。

 

リーダーシップは、部下やメンバーに会社やプロジェクトなどの進むべき方向性を示して率いていく力のことを指します。

 

企業の経営資源には大きく、ヒト・モノ・カネの3つがあります。

 

リーダーシップは発揮する対象がヒト(人材)であることに対して、マネジメント能力はヒトに加え、モノ(資材や製品)やカネ(運転資金)も対象となります。

 

管理する範囲は異なるものの、ビジネスにおいてはマネジメント能力もリーダーシップもいずれも欠かせない能力です。

 

特に中小企業の管理職やリーダーポジションには双方の能力が求められます。

 

確実に言えるのはリーダーシップを発揮するにあたり、マネジメント能力が前提として必要です。

 

 

コロナ禍のマネジメントの変化

 

株式会社経営者JPは、2020年6月16日、「新型コロナウイルスの影響による『働き方』や『マネジメント』の変化に関する意識調査」の結果を発表しました。

 

この調査によれば新型コロナによる働き方への影響だけでなく、マネジメント上での変化や課題が明らかになりました。

 

 

特にマネジメントの仕方に変化があったかを質問には「変化があった」という回答は71.2%にのぼりました。

 

役職別の回答を見ると、「経営者」は65.9%と答えているのに対し、「幹部・役員クラス」、「課長クラス」は85%前後と、全体数値よりも高いことがわかりました。

 

変化の内容を尋ねると、「業務指示を詳細に伝えるようになった」、「意思疎通に手間をかけるようになった」など、部下と意識的にコミュニケーションを取るよう心掛けていることが伺えます。

 

この調査で特筆すべきは。「コミュニケーション不足」、「モチベーションコントロール」、「健康・メンタル管理」の3つがともに56.2%と、最も多かった事です。

 

これらは、コロナ禍など関係なくマネジメント能力には必要なものです。

 

コロナ禍を経験し、より基本的なマネジメント能力の必要性に再度、気が付いたというのが現状だと考えられます。

 

 

これから求められるマネジメント能力

 

現在、グローバル化の推進や、女性活躍推進が起こっています。また副業や転職も一般的になってきました。コロナ禍を経験しこの傾向はさらに進んでいます。

 

そのため経営者、管理職は多様な「価値観」を持ったメンバーをマネジメントすることが必要になってきています。

 

終身雇用制度に基づいた均質的なメンバーではなく、さながら「ワンピース」のように様々な個性をもつメンバーと仕事を進めていく事が大切です。

 

 

そのため、今後のマネジメントに必要な能力は「多様性をまとめる力」が必須です。

 

「多様性をまとめる力」がこれからの経営者、管理職は身につける事が喫緊の課題です。

 

 

マネジメント能力は世界から学ぶ

 

 

日本のマネジメントの基本は「年功序列」です。以前の高度経済成長期には機能していましたが現代では完全にガラパゴス化しています。

 

多くの海外諸国では年齢や身分によるヒエラルキーが存在しません。良くも悪くも「実績主義」というのが世界基準のマネジメントなのです。

 

世界基準のマネジメントでは「部下がビジネスパフォーマンスを最大限高められる環境づくりを徹底する」のが上司に役割です。

 

もちろんチーム内でのノルマはあります。しかしそれを達成するのはあくまで部下であり、そのためには環境づくりや心理的安全性を確保するというのが上司の役割だと認識されています。

 

その視点から見ると日本は年功序列を堅持するためのマネジメントになっており成長を阻害しています。

 

DHL国際連結性指数(DHL Global Connected Index)を見ると日本は44位となっておりよりグローバルなマネジメント能力が必要なのが伺い知れます。

 

 

まとめ

 

かつて「日本式マネジメント」が世界のお手本になっていた時期がありました。

 

しかし、時代はうねりながら変化を続けています。今や日本式マネジメントは世界の中ではむしろ特殊な時代にマッチしていないものになっています。

 

日本はよく「変化を嫌う社会」と言われていますがそれは根っこに終身雇用制度があったからです。

 

その終身雇用制度はもう既に過去のものとして決別して新しいマネジメントをしていかなければなりません。

 

日本の労働者不足は避ける事のできない課題です。すでに外国人労働者の力を借りている業種も多いです。

 

このような変化をむしろ上手く利用しながら新しいマネジメントを構築する事が大切です。

 

今回も最後まで読んでいただきありがとうございました。

 

 

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